“The less you explain, the better the design”. Cette maxime prisée des UX designers résume bien ce que l’on attend aujourd’hui d’une interface. L’utilisation doit être tellement intuitive qu’aucune indication complémentaire n’est – idéalement – nécessaire.

Le succès mondial de géants de la tech le prouve. Facebook n’a jamais eu besoin d’organiser de sessions de formation pour ses 2,13 milliards d’utilisateurs qui l’utilisent régulièrement. Idem pour Uber, qui avec plus de 4 millions d’utilisateurs a lancé fin 2016 une nouvelle version de son application qui se passe d’explications. Uber annonce d’ailleurs la couleur : « Une seule question compte : où allez-vous ? ». Pas besoin pour l’utilisateur de comprendre quoi que ce soit : il n’a qu’à entrer sa destination, et se laisser guider.

On a donc tendance à penser qu’une technologie de pointe couplée à une interface ‘user friendly’ sont les seuls garants de l’adoption d’une innovation. Et cette croyance s’est aussi imposée dans le secteur B2B, au point que certains fournisseurs de logiciels mondialement connus ne disposent pas d’équipes de formation ou support clients – et sous-traitent ces parties à des partenaires

Pourtant, l’adoption de nouveaux logiciels par les employés d’une entreprise présente des challenges bien différents du succès de plateformes B2C. Selon une étude de Flexera Software publiée dans le Figaro fin 2016, 93 % des organisations admettent débourser de l’argent dans des logiciels sous-utilisés. Plus de 20 % des dépenses logicielles seraient ainsi gaspillées par un tiers des organisations. Preuve s’il en fallait que l’adoption de nouveaux logiciels est loin d’être naturelle, et que le succès de l’implémentation d’un nouvel outil ne dépend pas (que) de la technologie utilisée et du design.

Dès lors, comment assurer le succès de la mise en œuvre d’un nouveau logiciel, plus spécifiquement dans le secteur RH ?

Du diagnostic à l’action

Notre expérience nous a appris que dans le B2B, l’accompagnement est partie intégrante du service à apporter aux clients lors de la mise en œuvre d’un nouveau logiciel.

En effet, un nouveau logiciel va de pair avec des changements dans les méthodes de travail. Il est donc nécessaire de faire adhérer l’organisation à ce nouveau projet, de lever les résistances internes. Sans accompagnement au changement et sans incitation, l’échec devient probant.

Nous l’avons mesuré avec notre outil d’entretien vidéo différé, Visiotalent. Il y a 2 ans, nous avons constaté que si la plupart de nos clients l’utilisaient de manière massive, sur tous leurs recrutements (les postes commerciaux comme administratifs, les postes pénuriques comme non pénuriques…), une petite minorité de clients utilisaient le logiciel de manière limitée.

En creusant, nous nous sommes rendus compte que les clients qui utilisaient Visiotalent de manière limitée ne l’avaient pas bien intégré dans leurs processus, ni bien paramétré, ou avaient mal communiqué en interne sur l’outil. Une consigne générale telle que « désormais l’entretien vidéo différé remplacera l’appel téléphonique de pré-sélection » avait pu effrayer certains recruteurs, pour qui l’usage du téléphone restait un passage obligé.

Notre rôle est d’orienter nos clients vers le scénario approprié à chaque situation : utiliser la vidéo en substitution partielle ou bien en complément, et non en remplacement, du téléphone pour certains postes ou profils.

De même, nos clients ne savent pas spontanément quelles questions poser aux candidats, ni combien : ils ont besoin d’accompagnement pour le définir. Poser des questions banales aux candidats conduira à une expérience assez ennuyeuse pour ces derniers – mais également pour les recruteurs, qui auront par la suite des vidéos peu parlantes à visionner. Poser des questions plus originales qui révèlent la personnalité des candidats modifie totalement l’expérience du recrutement à la fois pour les candidats et pour les recruteurs, et permet aussi aux équipes RH de changer leur mode de fonctionnement avec les opérationnels en interne.

Forts de ce constat, et voulant assurer la réussite de 100% de nos clients, nous avons entrepris de changer notre organisation et avons repensé le rôle des business developers, qui sont désormais de véritables consultants : ils analysent les besoins des recruteurs et les conseillent sur le déploiement de nos solutions ainsi que sur l’expérience de recrutement. Ils travaillent en binôme avec des Customer Success Managers, dont le rôle ne se limite pas à la formation mais couvre aussi l’accompagnement au changement et le suivi au quotidien.

C’est une approche très différente de la plupart des éditeurs de logiciel, qui segmentent leurs équipes avec d’un côté des commerciaux qui prospectent et vendent mais ne voient plus les clients, de l’autre des supports qui assurent juste le SAV. Et quand le client veut se faire accompagner sur l’ensemble de son projet, il doit faire appel à un tiers.

Aussi, au-delà d’un fournisseur de logiciel, nous sommes désormais un fournisseur de solutions. Il me semble que dans le domaine B2B, c’est le sens de l’histoire : les entreprises ne voudront plus à l’avenir acheter des outils, mais plutôt des dispositifs qui les mènent au succès.

Marko Vujasinovic

Marko Vujasinovic

Président de CleverLinker